今年1月，起步于鏈家獨立運營長租公寓品牌“自如”A輪融資40億元的消息也是讓房產和互聯網圈震動了一把，長租公寓行業的風口被鏈家撕開了。

　　做二手房和租房業務，兩邊都是C端，個中的苦水任何一個中介企業倒一年也倒不完，左暉掛在嘴邊的價值觀“堅持做難而正確的事”，放在這個行業確實是完美契合。

　　路邊底商綠色的門面，黑色制服的年輕中介，這家看起來勞動力密集的企業其實是個不折不扣的互聯網公司，有著雄厚的技術支持、成熟的管理模式和寶貴的價值觀儲備。

左暉在中國綠公司年會
 

　　“北京每一筆成交背后是17000個PV，而全國的行業平均水平是3000個PV成交一張單子”，作為互聯網公司，鏈家用數據勾勒出了購房租房用戶擁抱互聯網的趨勢和速度，而鏈家 也是這波用戶的主要收割者。這一現狀是在移動互聯網的歷史行程下，鏈家16年多的自我奮斗贏得的局面。

　　左暉認為自己做決策“往前看的多，往后看的少”，這名中國企業家俱樂部理事在近期向CEC透露了自己這么多年來的經歷和心得。他說創業16年，每隔三年都有一個時間關鍵節點，回看這些歷史節點，它們已經變鏈家成功的里程碑，有人說總結公司成功的歷史是復述“幸存者偏差”，但左暉持續的“難而正確”選擇也說明幸存還需自身硬。

　　以下內容整理自左暉口述：

　　2001

　　創業員工門檻很高

　　在鏈家創業初期招聘員工的素質都較高，原因是鏈家開始就需要用電腦工作，在2001年電腦還沒有普及的時代，會用電腦就是一個很高的門檻;另外，由于定了不賺差價的原則，其他中介公司的員工都不愿意跳槽到鏈家，只能從學校招聘。

　　2004

　　改變地產中介“潛規則”——吃差價

　　在2004年之前，行業買賣房屋都是要吃差價的，也就是賣家報一個價格，中介再加價賣給買家。但這樣做的后果是，中介賺到了錢，但消費者特別不滿意。鏈家最先站在消費者角度提出：不賺差價。

　　2007

　　ERP升級，IBM支持現代企業管理

　　IBM先幫助鏈家做戰略，再幫助做信息系統。當時鏈家的營業收入只有5-6億元，當年賺的錢幾乎都給IBM做了咨詢費，引入了IBM的“銷售有效性模型”(縮寫是SE)，開啟了現代企業管理實踐。

　　2007-2010

　　鏈家企業文化形成期

　　鏈家對價值觀進行了深刻的探討。例如，“鼓勵做雷鋒，但不能讓雷鋒吃虧”，“管理者要腳底沾泥”，“管一級、帶一級”等等。

　　鏈家強調基礎價值觀要高度一致，在這三年中，鏈家內部的“管理語言”得到了統一，而且做到企業內外完全透明，經紀人看到的信息完全可以公開給客戶。高管團隊建立了每個季度都進行復盤的制度，大家公開討論任何問題，絕不隱瞞。

　　2010-2011

　　解決假房源

　　在當時，鏈家是真房源的首倡者，鏈家提出，網絡公示的房源信息，必須是真存在、真信息、真價格。提出“真房源”戰略之后，左暉預測，當期客戶量肯定要下降，過了三個月后，客戶會逐漸的涌入鏈家來。結果這個預測被市場事實驗證了。

　　2011-2014

　　全國并購

　　幾乎將所有經紀人素質較高的房地產中介平臺都收入囊中。

　　2017

　　提出搭建平臺

　　鏈家有一條規則：不要求是優質的服務，但要提供標準的服務，不追求100分，但必須保證60分。中國房地產行業最缺乏的是基礎的服務和產品。

　　拒絕“吃差價”，只發真房源，提供標準的服務……在房地產中介市場“你懂得”的大環境中實施這些最起碼的服務，在價值觀和潛規則的持續沖突中把鏈家做大做強，業內人士都表示左暉等鏈家決策層真的有一套。而這套鏈家的打法，已經成為了商學院們的研究教學案例。

　　為什么說“組織的真正競爭力是價值觀的競爭力”?

　　鏈家選定高管團隊，并能夠長期合作的核心標準是什么?

　　為什么說“提高工作難度可以讓團隊快速成長”?

　　作為創始人，如何實現自我迭代?

　　為什么說中國商界最缺乏的是戰略執行能力?

　　做企業，“不走捷徑”為何是最大的捷徑?

　　4月22日，本屆綠公司年會期間的綠盟研習會環節，左暉將分享他的思維模式和經營理念，中歐國際工商管理學院教授梁能將在現場與左暉一起討論企業的管理和價值觀，“做難而正確的事”說起來不難，但支持這套價值觀的方法論是什么?加入綠盟，來到現場聽左暉和梁能的閉門分享吧。