對創業者來說，打造創新產品不如打造創新企業創新體系。

　　火樂科技聯合創始人兼CEO陳興博

　　由中國企業家俱樂部主辦的“2017中國綠公司年會”于4月22日-24日在河南鄭州召開，火樂科技聯合創始人兼聯席CEO陳興博出席并發言。作為設計師出身的創業者，他認為，設計師可以做視角的創新、技術應用的創新、流程的創新、產品服務的創新、體驗交互的創新，甚至商業模式的創新。不是所有人看到了需求就一定能成功，誰能解決和滿足需求才最厲害。

　　他表示，完美的視覺、合理的功能、便捷的操作、正確的溝通方式和非常好的定位，不斷循環去做，會帶來品牌效應的不斷提升。但對于創業者來說，與其說是打造創新的產品，不如說是打造創新的企業，打造公司的創新體系。

　　以下為發言實錄：

　　大家好，到現在已經比較辛苦了，人也沒有開場多了，但是沒關系，留下的都是精英。跟大家分享一下，我是一個徹頭徹尾的設計師，到2013、2014年為止做了十幾年的設計，大家可以先看一段短片，這是我們新出的激光電視宣傳片。

　　它大概在離墻30厘米的距離可以投出100英寸大屏幕，接近50厘米的距離可以投出120英寸大屏幕，看起來感覺還挺牛的。簡單講，其實我的經歷，大家一看拿的獎就清楚。目前來講，國際上面關于工業設計的獎只有一個是我沒有拿到的，日本的G-Mark設計獎。

　　設計師能干什么?設計師可以做視角的創新、技術應用的創新、流程的創新、產品服務的創新、體驗交互的創新，甚至商業模式的創新。

　　大家注意在這里面有一個問題點。大家認為設計是不值錢的，這是很可怕的事情，我們工業設計師做的很多事情是不為人知的。經常有客戶跑過來問我，你設計是很費水還是費電還是費飯，還是電腦損耗很多，為什么收我這么多錢?面對這樣的問題我是不會解釋的，這樣的客戶我也不會理他。

　　具體來說，首先視角創新。比如這是非常土的一個音響，是我們國內一個老先生做的音響，聲音非常好。我個人其實也是音響的發燒友，雖然買不起頂級的音響。老先生自己做了一個音響，盲聽完一首歌，和我帶過去的音響一對比，發現確實做得很好，然后成本應該在3000元人民幣。但是聲音這么好，卻沒有辦法像國外的某某品牌音響一樣賣到十幾萬。

　　但一個產品設計師一定要知道這里面的機會點，他還沒有做設計呢。先說明這是免費做的設計，一分錢沒有收的。剛才照片是這樣的，結構完全一樣的，后面會變成這個樣子(展示圖片)，我們用了一個鋼化玻璃和鋁的加工。這里是我用一個事例去解釋什么叫做外觀的創新，大家可以理解嗎?給音響的外觀換一個更好的樣子，拿到國外參展，比如在慕尼黑參展，老外給出的價格幾乎是在十幾萬人民幣左右，所以我們的設計是可以向企業終端提供價值的。

　　第二，技術應用的創新。這個設計是我很喜歡的一個設計，為什么?因為它解決了很多問題。我們以前有襯衫扣子掉了怎么辦?有幾種辦法，可以去買類似的線把扣子縫上，或者把其他的扣子弄掉重新縫，這是很奇葩的想法。

　　這個設計不是我做的，是我師弟做的，他到服裝學院待了兩個月，去學那些教授的活性燙染技術，他覺得這個很有意思。作為中國古老的手工藝--刺繡，麻煩的就是刺繡時我們要不停的換線。他用了兩個月，在所有技術論證以后做了非常好的概念設計，這個概念設計是把一個小盒變成一個打印盒，你可以要什么顏色的線就用攝像頭拍一下，采一下，通過打印盒打印到繩子上，就可以補了。比如女神派的衣服壞了，有一些線材找不到，就可以打印一下線。

　　這個科技是得到了論證的，它可以放在縫紉機上打印出各種各樣的圖案，想讓它打紅的就打紅，不用不停的換線。所以我們說技術的應用可以帶來新的創新。

　　第三，流程的創新。以前參加一個展會非常復雜，我們發現你從一個展會開始，要有很多流程，經常找得暈頭轉向。這是2008年的項目，移動解決所有的信息點，當年還沒有移動互聯網的概念，我們當時提出的是一個手環的概念，進場的時候一直跟著你，一直幫你交換名片，現在這些東西都有了。

　　我們設計師還可以做這樣的事情：產品和服務業要創新。比如說這是一輛自行車(展示圖片)，現在我們都說共享單車了，尤其是摩拜，挺重的，我一個男人都騎不動。這是我們當時做的一個車子，它就比較輕松了。這是一臺復古的自行車，由一家做電池的廠商制作。它的特別之處就是有一個電池包，但電池包不大，除了電池包之外，就像一輛很普通的自行車，然后腳蹬中間加了一個傳感器。整車大概用了一年多的時間做出來。

　　這輛自行車怎么使用呢?或者說這輛電動車沒有油門，怎么走?答案就是用力蹬，如果傳感器感覺到你阻力很大的時候，它就給很大的電，幫助你減少阻力障礙;如果蹬得很輕，它就給很少的電，不妨礙你正常的騎行。這個東西非常有意思，它可以最大限度的節省電能，同時還能達到健身的目的，也不會像摩拜那么重。

　　比如說在深圳，基本上是沒有自行車道的，有時候不得不把自行車騎上立交才有路。在這種情況下，這個車就能發揮作用了。上坡的時候，這個車可以保持和騎平路一樣的速度。所以我們在用試驗品挑戰深圳南山時，上坡每個人都騎得很爽，讓旁邊的路人很驚奇，實際上就是依靠了立體傳感器的助力。

　　目前，這個車是國外的一個客人在賣，但賣了兩三個月都沒有賣出去一臺，跑過來找我們投訴，說設計不好。為了幫他們找問題，我們去了一趟德國。在德國，我們發現好一點的自行車，售價10000元人民幣都是很正常的，但這個車只賣6900元，為什么賣不掉呢?分析了一番，才知曉原來客人把它放在了一堆車子里面，沒有突出它的特點，導致來買自行車的人覺得它是電動車不買，來買電動車的人又覺得它是自行車不買。后來，我們在街上做了一個實驗，給產品要了一個信用卡的預授權，來買的人刷卡就能騎出去試一試，一周不騎回來就是你的;如果還回來，我們只收點租金，信用卡的錢退回給你，這似乎和女神派有點像。除了產品的創新，我們還要考慮整個服務類型的創新。

　　此外，當然還有體驗和交互的創新，最好的例子就是我們每天用的手機里就有大量的應用創新。還有商業模式的創新，說到商業模式創新，大家可能會問，你是不是從逗逼變成了齊天大圣，所有就去創業了。

　　大家看，這是一個投影儀，是我加入堅果智能影院之前的產品。加入的時候是2014年的8月份，公司拿到了天使輪投資75萬，說明一下，這75萬不是美金，而是人民幣。而且實際上，當時公司已經虧空了400萬元，一年只有幾百萬的營業額，只有兩款產品，兩個月沒有給員工發工資。當時公司老板不是靠什么打動了我，而是逼得我沒招了，他說你不做我就死了，你會看著我死嗎?當時我心里馬上蹦出了一句話：去死吧。

　　一個設計師的自信心是很容易爆棚的。想想，一個設計師要是能拯救一個企業的話，說明他的價值實現了最大化。我們很愿意做這樣的事情，說不好聽點是個人英雄主義。那時候我們的任務就是，看到所有人看到的，想到所有人沒想到的。

　　回到剛才我們看到的那些設計塑料殼，會發現，你說佳能、索尼、愛普生設計不好嗎?非常好，但微型投影儀也好，智能投影儀也好，他們并沒有給家庭場景做設計。這些投影儀跟打印機、傳真機一樣是給公司用的，放在公司里非常完美，但要是把愛普生放在家里，就感覺太綠了。

　　如果想把它救過來，我們當然需要看到別人所沒看到的，也要想到別人沒想到的，還有想要做成什么樣的產品，就是你的目標到底是什么東西?如果你的設計目標定低了，很容易完善，但做出來達不到市場想要的效果;如果定高了，這個東西設計完卻做不出來，也有可能出問題。

　　設計之前，我們先分析一下產品層次。解釋一下什么是產品層次：第一，產品必須是有用的。舉個例子，在淘寶上可以直接買到的鼠標、鍵盤、顯示器，這些是我們日常辦公需要的，都十分有用，打包買下來只要1400元;第二，產品應該是好用的，比如假設前面提到的鍵盤、鼠標都是無線的，顯示器是一體機，無需機箱，操作靈活方便，那么它是好用的;第三，產品更應該是人們希望擁有的，還是舉鍵盤、鼠標、顯示器的例子。有一次我們借一個模具廠老板的辦公室查看郵件，辦公室里擺著一臺蘋果電腦，但顯示器開機不了(發現是沒插上電)，鍵盤一摸居然全是灰，說明這個老板平時根本沒有在用。他既然不用，為什么買呢?原來是他覺得，一個大老板的桌子上擺上一臺蘋果電腦非常有逼格，蘋果電腦是他希望擁有的產品。從有用，到好用，再到人們希望擁有，如果做硬件產品做不出這種效果的話就不要做了，一個差不多的產品并沒有存在的意義。

　　我們說VC每天都在看項目、看公司，看這個公司是否有機會成為一個大公司，我們又何嘗不是在看每一個產品是否有成功的可能性。設計師是有識別產品機遇的能力的，我們每天都在看這個企業做什么東西很牛，那個企業做了什么東西死了，大量的積累給了我們這樣的能力。

　　用戶需求，我們不停的講用戶需求，每每我參加創業者，包括創客會的時候，很多上演路演的小伙伴講我這個需求怎么理解，那個需求怎么理解，但是沒有人講有沒有把需求真正轉化成產品的屬性，可行性的見解和思想，這個很關鍵，而不是所有人看到了需求就一定能成功，誰能解決和滿足這個需求誰才最厲害。

　　這是我們機器底部打開里面的結構，這是一級面，一般正常用戶是拆不開的，但是一些發燒友一定會拆開看你里面是什么東西。這個是二級面，這個貼紙7毛錢，我當時跟創始人爭吵了很久，他說沒有意義，我說有意義，因為這張貼紙我們上了很多頭條，變成了良心商戶。

　　這里出現一個問題，工程、設計和市場三方面經常統一不到一起去。我剛去公司的時候，我是設計師，最可怕的是我天天在跟結構工程師和研發工程師吵架。這個機器開機，我說開機是橘黃色，他非說開機是綠燈，你為什么做橘黃色的?甚至我說做好你聽我的就行了，結果還是做的綠燈。

　　解釋一下為什么橙黃色的燈比綠燈好。我們看電影的時候，都會看到四個字，安全出口，我們把電影院關到很暗的時候，看那四個字就很煩。但橘黃色燈不一樣，一旦機器反光，你覺得那個燈不亮，這個體驗很好，而且開了電影以后，你就感覺不到燈的存在，所以用橘黃色的燈更好，但是研發部這些人死活不愿意。

　　所以我把我們創始人的門踹開了，我說給我一個官當當，能管外邊那幫人的，他說要不你當副總裁，或者高級副總裁，今天晚上就把這個文發了。第二天開會，大家注意，陳總以后專門管研發團隊，以后陳總不會跟你們商量的，能執行的執行，不能執行的，到人力資源部交離職。所以市場的推廣一旦成為一個系統，真正統一的時候，一個產品馬上變成爆品了。一個工程機在我們自己的平臺上，一千臺96分鐘就沒有了。

　　產品本身的創新，有什么創新?視覺的創新，操作的創新，溝通的創新，定位的創新，功能的創新。這個東西定位也會影響到你產品的屬性，很重要，我們需要完美的視覺、合理的功能、便捷的操作和正確的溝通方式和一個非常好的定位，大家注意，應該循環地把這個做了。如果我們每一個產品都是完美的，不斷的循環，這會帶來你一個品牌效應的不斷提升。

　　這上面有各種各樣的產品，公司LOGO，與其說是打造創新的產品，不如說是打造創新的企業，所以我做完設計以后，把設計交給生產以后我就沒什么事兒，我就致力于打造公司的創新體系，我閑不住。

　　接下來說企業創新，到底什么樣的原則，能把一個企業的硬件產品變得更加有創造力、創新力?

　　第一，我們發現大多數傳統的企業是以誰為創新?那是以老板的意志為轉移，圍繞老板去進行創新的。老板突然有個想法，半夜兩點召集大家開會，可能是吃了一碗燴面以后突然又想到一個商業模式，馬上召集高管會議進行創新，這是非常傳統的。現在我們應該圍繞用戶體驗進行創新。

　　第二，系統化的看待創新，不是誰提一個點就OK。如果在前端，我們硬件工程師給外觀設計師正方形的板子，這個設計師想辦法設計圓形的，從定義、預言、前端研究就已經開始創新了，一直到后面的營銷體驗都是需要創新的，所以創新實際上是一個系統。

　　第三，培育企業的創新文化[股評]。必須得培育，我們結構工程師、我們研發工程師經驗理論非常重，一定要求講經驗，我有經驗，我懂你不懂。這種經驗之談一定要打破掉，一定要讓每個人都可以更好的進行創新，比如我們羽毛球會，比如說我們各種各樣的聚餐，去跟他們宣講創新的意義，內部循環的分享，都讓他們腦子打開一點，不要每天看電腦屏幕。

　　第四，嚴格企業的創新流程。系統有了，如果流程不嚴格的話，這就麻煩了，要規范到每一個節點。如果前端沒有走通就不能往前走，前面問題不允許留在下一個。

　　比如高級副總裁后面是首席執行官等，現在發明了各種O，讓我去做首席設計官，這個比較合理，CDO。今天我來講就是CEO，CEO就不是一個畫圖的逗逼青年了，到產品定義等一大堆問題，這是首席執行官，為什么?

　　大家發現我管來管去基本上把公司的行政業務全部管起來了，管起來以后發現一個問題，我的搭檔創始人他是做軟件出身的，在創業的過程中他并沒有經歷過很大的企業，也沒有在大企業做過高管，對大企業管理的思維，還不如我以前管理以前170多號設計師，后來我們倆商量了一下，他說你就當CEO算了，我說你是什么?他說我是董事長，我經常出去，家里有一些單子需要簽。在其職就需要想怎么把活干好，我開始理了幾個任務。

　　第一，星探。這一點很重要，作為一個CEO自己能力即便是爆棚的，但是也不能把所有的活都干了，星探是找到比自己更牛的人，比如說財務，我們舉個例子，我認為我應該做的是，我不是大晚上下班加班以后讀一個注冊會計師，然后考一個證，然后回公司把財務做好，而是找一個財務總監，找一個CFO，他有做過幾家上市公司的能力，做過董秘的能力。

　　當然還有很重要的一點，招人順序也是很重要，很多人互聯網公司先找產品總監，為什么?我把產品做好，我把產品打磨好，因為我要拿這個BP去忽悠投資人，去路演，每天不停的去路演，再演下去就可以去中戲讀書了，為的就是能演到錢。

　　但那時候公司干什么?公司把門關起來不給投資人看，出去那幾個人說產品頭頭是道，結果錢還沒有到，團隊都散了。所以我第一個人找的是CHO，一起看那些牛的人是不是真的牛，他可以快速幫助我發展高管團隊，同時建立一個非常健康的公司管理制度，包括KPI目標以及體系，跟我一起建，CHO進來了。

　　第二個是CFO，還不是產品，為什么，CFO把賬做清楚了，為什么欠400萬，如果財務方向都不知道我這個CEO是做不了的。每一次都是明天發工資，今天才知道賬上沒錢，創始人12點打電話給我，我說什么事兒?還差30萬?工資明天得發了，他給我講了一堆道理，工資不要晚發。

　　我說明天上午我問一下，我說你昨天早干嘛了。所以CFO要合理計劃我的資本進出，包括供應鏈付款的順序，包括財富體系要建立起來，之后再找產品，把我產品提升。

　　最開始到什么程度?產品總監來以前，產品不良率到達30%。一個人買了投影儀，給我打了一個電話，說你們做的是什么產品?我說這個產品非常好，他說不是，你們這個東西我插上電以后，我沒有按風扇就轉了，按什么都是你這個風扇轉，所以那時候我啞口無言，產品不良率居然達到30%。后來在一兩個月以后，終于把這個出口堵住了。

　　最后把電商的負責人招來，再招市場部的人，然后再一個一個招，找人的一個特征，我要找聰明的老實人，這個人品行一定要好，所以聰明的老實人是我們的標準。

　　第二，客服。每一個人都很牛，每一個人都是來自于我甲方公司的VP、總監，這些人都很牛，也有自己的背景，這群人收集到一起不一定召喚神龍，但可能打的頭破血流，兩個人對掐。電商運營的說市場部怎么不導流，市場部給運營部說難道你就是靠我導流活著的嗎，那你是干嘛吃的，天天在打。

　　為了避免這種情況出現，我們每個合伙人進入是有非常復雜的流程，首先做內部的PR，給在座的每一個人講這個人，非常不錯，但是我不一定能挖他進來，需要大家一起挖他進來，我們在位的合伙人、高管都有這樣的人，大家注意，不是像我們以往的在公司里面出現的一個狀態，恨不得找一個30個桌子，把所有能找的高管召到一起，吃完飯以后就認識身邊兩個人，其他人都忘了。

　　所以我們進入公司以前，是要地毯式的，一起吃，你是干嘛的，以前干什么，他一旦進入公司之后會發現他很熟，非常容易融入團隊，同時還要做好后期維護。而且我會對每一個新進入的高管貼身服務一個月，他們任何解決不了的問題全部找我。然后由我給他們分配找誰找誰，然后我給誰打招呼，不是讓他們自己去碰釘子，包括拿廁所的一卷紙也找我。

　　第三，終結者。一個好漢三個幫，但是高層之間總會有各種各樣的矛盾，就是剛才我說的線上線下的矛盾，營銷的矛盾等等，所有的問題到我這兒必須結束，不允許出這個門，如果出這個門就亂套了，而且不能當著一個人講另外一個人的壞話，這一點我做的還不錯。

　　兩個人吵起來了當面說，有問題當面說清楚，說不清楚今天我們三個都不走，今天必須解決了，不允許留到明天，或者至少想出幾套行之有效的解決方案，必須要把問題解決掉。所以說合伙人之間的問題和高管之間的問題是最為重要的，是公司核心的問題。

　　(圖)這是我們公司商業模式的東西，只是加了一些。

　　我加入公司以后，在年底的時候，A輪拿到了IDG達晨6000萬的資本，這些都是君聯推薦給我們的，非常感謝陳總，B輪禾資本、時代伯樂、天奇資本、深圳發改委2億，C輪是中金前海6億。其實很多人說我轉型了，其實我沒轉型，也沒轉行，就是我的設計主體發生了變化，我還是在解決需求、解決問題而已，其實也沒有什么變化，我還是一個設計師。

　　2015年底我發現了一個很大的問題，設計師做CEO會給企業帶來很大的風險，所以我花了半年的時間，開始分析企業，找哪個企業人來我這兒做CEO，我還是蠻喜歡華為這個企業的，尤其是在深圳，華為是非常牛的，所以我就把華為組織架構圖列出來。比如說任正非下面有誰，我得挑一個做CEO，很多朋友聽到這個的時候嘲笑我，說你這個太可笑了，下面一大堆這樣的人。

　　我把每一個人的背景都分析了一遍，在華為的架構里面做中層是沒用的，因為他負責的領域是太垂直了，他沒有辦法看到全貌，必須要找總裁。我后來挑了一個最適合我，我想法設法找他手機號，或者有的時候一下就掛了，我發微信，隔兩三天我就換一個加微信的方式，隔兩天就發，到后面也沒有加，后來繞了一大圈，終于找到認識的人，給我推了一個微信，拉了七八個人的群，把季月明拉進來，最后我還沒加進去，哪些人全退群了。

　　終于加上了，那天是5月20號，一個月以后的6月30號，這個人到我們公司上班了，跟我是聯席CEO，也是二十年的老華為，也是華為原來中國區的大總裁。其實我覺得我們需要更多更好的人，我現在找一個人把我替代了，但是投資人不希望換CEO，希望增加CEO，萬一這個人走了怎么辦，所以當時還是保留了我這個CEO，所以我是保留了名片上的CEO，在企業發展中，60%、70%的時間我確實是在找人，每一天都在找人，讓大家推薦好的人給我。

　　季總來了以后，所有原來的O們全部退居副職，季總進來帶領新的團隊給我們公司做一層升級，我CEO都不做了，你們還怎么樣，所以企業要發展往前，第一代CEO也是創始人，我是第二代CEO，季總是第三代CEO。

　　大家好奇我給他什么待遇?我給他1200萬，后來問他手下才知道他是4500萬，后來給他幾十萬的年薪就來了。大家說是不是給股份，這樣的人，殺人誅心，剛開始他只愿意給我兩個小時的時間，能說明白就明白，說不明白就走了。

　　我重點講幾句話，第一，你不來，我們奔100億去沒有問題，第二，你來的話，我們可以一起挽手破1000億，因為我覺得投影有那么大的市場。這句話有兩個意思，第一是你不來我也很牛，第二是你來的話，從100到1000億，99%都是你的功勞，因為我也不是董事，我不知道董事會給你多少，我作為聯合創始人，我會在你上班的時候把我股份全部給你。如果你干下去了，你再問董事會要，那是你的事兒，如果第二天你不干了，你帶著股份賣了，那是你的問題。所以他當時崩潰了，他說你們挺過這么多時間點，都已經做到C輪了，我說沒關系，我把股份給你了，我相信我們董事會會把股份再給我。他說既然你這么說了，我去找你們董事會要，我擇一個吉日就去上班。

　　我們所有的銷售額幾乎都是45度角上漲，幾乎華為的所有渠道都向我們敞開，我們從一個山寨公司慢慢的發展，我站這兒講課其實是代表我們整個團隊在這里演講，很感謝大家的時間，謝謝!