主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：非常感謝！

我想這個是非常好的，跟我們剛才下一個問題有很大的聯系性。下一個問題，我們作為領導者、決策層應該做什么？才能夠確保公司的信任能夠得到實現，我想最為重要的任何一個領導人，在公司里面建立信任，這是最重要的。對領導人的支持，其中怎么樣能夠建立起來呢？領導應該要了解自己要做什么？比說你對你的員工和社區，都持有一個模糊不清的態度，那你就難做到。另外一個，你必須要有同情心，不僅是對整個社會，對員工也要有這樣的關懷等等。同時你也要作為一個榜樣，做正確的事情，當然還有貢獻也是很重要的，企業有一些相關的決心，作出一些相應的貢獻。同時你也要保持一個新鮮的態度，保持開放的態度不斷地學習，這也是作為一個領袖的素質。同時要跟朋友、領導建立好關系和網絡，這也是領導非常重要的。另外一點，在組織中要推薦的事情要以堅定不移的信念實現。還有你領導的日常工作中，在小的事情上有一致性，這樣長遠來說會帶來變化。我想這對我們下一個討論也是奠定了很好的基礎。

下一個討論，你作為領導人，如何幫助公司建立商譽和信任？你們在這里是否有很好的例子，比如一些偉大的領袖，對他們的公司帶來了巨大的變化。我們現在進行討論。

——圓桌討論

主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：作為領導人，大家討論得怎么樣？現在請大家暫停討論，我們先來聽取一下第一個圓桌的觀點。

討論者：談到關于高級領導、大老板跟整個公司企業的領導力兩個區別。我們談到企業，領導很重要，他的愿景，如何建立在他的企業，把制度建立起來，企業長期的發展需要建立一種正能量的企業文化、企業的價值觀，還有企業的管理制度的文化。澳門有很很多好的案例，這里一些民營企企業家說到，大老板說，聽到一些家庭關系搞得不好的，對家庭父母不好的不用，常常換手機的不用，但是一些很好的案例，都是能夠在我們每天生活里面展示每一個人個人的情緒，我們這桌覺得，從這個角度來說，最重要建立多層面的企業文化。

討論者：我們這組作了一下討論，除了剛才大家都強調的企業的價值觀非常重要，除了這點以外，作為企業的領導人，自己正確的價值觀要長期地堅持，要在各種挑戰的時候，要敢于去堅持。同時企業的商業模式非常重要，一個企業的領導人應該要找到一個好的商業模式，讓自己企業的經營是合法的、能夠賺錢的。經常有人說企業不要把賺錢放在第一位，我認為賺錢是第一位的，一個企業不賺錢是不負責任的，對所有人都不負責任。企業要賺錢，合法的賺錢。但是賺錢是不是最好的方式，不是？黃賭毒不合法能賺錢，不行。最好是你的盈利模式、商業模式，能夠有利于社會，有利于環境的可持續發展，如果在這種情況下，你還賺到了很多的錢，賺錢的效率非常高，你就會在社會上樹立一個非常好的品牌和商譽，成為一個榜樣，讓大家追尋你，合法的、可持續的盈利，我覺得一個好的企業的領導人應該做這樣的事情，這樣有助于企業商譽的建立。謝謝！

討論者：我們這桌很認同大家的觀點，首先是企業商業和信譽的建立，必須要有良好的企業文化，這個文化是貫穿于企業整體，從老板到員工、到各個方面，但是其實最關鍵還是企業的老板，如果企業要建立商譽，要建立很好的信任，又有很多很多的制度，但是老板沒有正確的價值觀和理念，其實根本是紙上談兵，是騙人的。所以作為企業的創始人、領導人，是很關鍵的，我們這桌有一位企業家是云南前鋒公司（音）的宋總，他是通過《國學》學習《弟子規》、學習《論語》，在整個公司里普及《弟子規》和《論語》，希望這些員工通過各種方式傳遞善、愛這些理念，在這個過程中，在企業內部形成信任，同時這些理念會用于他對客戶、對政府、對供應商，對利益相關者有一個信任的理念。他還說他們在考核員工的時候，他們不是傳統的東西，是用《弟子規》的“功過格”來看我做了哪些好事、壞事。中國的企業家給我們提供了一些好的案例，我們在學習很多理念，其實我們的傳統的文化實際上是很好的，讓我們企業做商譽、做企業管理很好的依據和財富。

主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：有沒有額外補充的意見，請我們這樣桌的趙總跟大家分享。

討論者（趙立軍）：大家好，一個企業對商業的提升和透明度，是會增加企業的成本的。但是企業的領導人如何看待這個問題，如果從短期的利益來看可以作家，不增加透明度，或者是做一些甚至傷害企業自身利益的事情，但是從長遠來講，一個企業建立了好的商譽，是一個更加透明的公司，就會帶來更多的商機。從長遠來講是更有價值的。

申屠獻忠：所有在座的老總，都是非常關注的，一些非常好的公司、一夜之間因為一個不好的事情損失幾百億，這個事情不少。我覺得看一個企業是否可持續發展，不會有這樣的問題，很大的關系是跟企業的領導和老板，他的價值觀，到底是如何想事情，這非常重要。在中國有一個誠信管理的問題，很多的企業，商業信譽的管理，老板如何對付公關、對付媒體，如何搞定。這是對后面最不好的方法，但是遇到了要解決。但實際上說誠信就是這個。

還有把一些預警，風險預警機制設立起來，包括做食品的這些，把自己所有的東西掃描，看是否有問題。如果自己不專業，可以請獨立的第三方來幫忙，這很好。還有老板要以身作則，老板只是說，不好好落實，這也是很大的問題。還有員工，你只有真心對他，他才會真心做事情，這也很重要。

我舉一個例子，賺錢跟公司的商業信譽和可持續發展不沖突。我們自己公司在2009年時候，把公司的目標，由財務成功轉為可持續發展。不是說財務成功不重要，但是我們對員工進行大量的培訓，包括我們自己承諾每一百萬的收入，所有的實驗室，所有的分支機構，每一百萬的收入的碳排放每年要降低多少，這些都有指標，這些指標跟分公司經理和員工的獎金掛鉤，用百分比可以計算，我們有專業可以做這個事情。還有可以出環保指南等等，這樣做對員工的忠誠度提高很多，還希望讓財務成功成為可持續發展措施帶來的一個必然結果。這個大家可以做。還有大家不要以為做環保節能是花錢的，其實很多時候好好想一想是可以賺錢的。

主持人（Ralf  C.Schlaepfer）：我們現在有沒有最后一個，比較緊急的，

討論者（徐海瑛）：我總結一下我們剛討論的，我們非常深切的感受，作為一個企業的領導人，你做什么比說什么更重要，你做一個關鍵性的決策的時候地大家愿意傳達一些積極的信號，不管做藥品，還是號召員工，但是在關鍵決策點的時候，你做的決策，這對你的員工和客戶都非常重要。我們這桌舉了兩個例子。

一個是許總在他的新藥物上市的時候，設定企業發展步驟的時候，把病人的利益放在第一位，不是做公關、做形象，讓產品快快上市。第二個例子是來自我們諾華的例子，我們有一個非常著名的產品叫做戈立偉（音），這是可以治療白血病的一個藥物，最初研制出來的時候，我們調查過患者的人數，非常少。我們在關鍵點上決策是否做這個研發，最后CEO拍板說不管是多少患者，我們要把這個藥品做出來，不然的話，這些患者雖然少，但是也會失去生命。我們繼續研發，挽救了這些患者的生命。所以第一是領導要決策做什么？第二在發展階段，領導要知道你的著重點在哪里？在小的事情上，也要知道肩上擔負的責任不一樣，更多要關注企業賺錢和盈利，但是你有一定的影響力以后，你擔負的責任不光是投資者的責任，也是客戶的責任、患者的責任，對社區的責任，就會很多，這個時候你的責任就要隨時進行調整。